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冬天,有棉衣就能活下来!
来源:中华英才网 日期:2018-11-12 浏览
“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们该怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们是否思考过该怎样去处理。我们好多员工盲目自豪, 盲目乐观, 如果想过的人太少, 也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”——摘自《华为的冬天》
 

《华为的冬天》写于 2000 年,这一年,华为销售额达 220 亿元,以 29 亿人民币的利润位居全国电子百强首位,但是华为依旧在喊:狼来了。

华为老喊狼来了,喊得多了,大家都有些不相信了,都认为这是华为的文化。 华为的冬天文化, 就是用 “寒冬”来提醒每个华为人,让华为人不停地奋斗前进。

2015 年,狼真的来了,在这一年,BAT 们开始面临经济寒冬,缩招、裁员层出不穷,减员增效以至于能走得更远成为了 BAT 们必须要去思考的。裁员只是手段,增效活的更久才是目的。

通信行业,那只是看起来很美

通信行业,高薪资、高收入是标志,但在 2015 年,经济低迷导致的减员增效,让神话只是看起来很美。

全球经济下滑,众多科技企业面临着巨大的业务转型和利润增长双重压力,精兵减政、减员增效是其缓解压力、寻求自救的重要策略。

2014 年 3 月,思科公司曾表示将在杭州建立新的中国区总部,但是一年多时间过去了,思科的新总部大楼依然空空如也,思科在提出安家于阿里巴巴老巢时应该并没有想到本地化的中国市场会有多艰难,随之而来的裁员更是让思科的中国大楼空空如也有了解释。

2015 年 6 月,为了削减成本,通信业老牌企业爱立信正式宣布在瑞典启动裁员计划,约 2100 个岗位受到影响,其中 1700 人将直接离开爱立信。爱立信官方表示,2015 年第二季度的重组费用约人民币 19.3 亿元,主要用在正常进行的重组和削减成本以及效率提高上面。如果重组削减计划有效,爱立信有可能在 2017 年 12 月 31日之前节约近 70 亿元人民币。

2015 年 9 月,韩国支柱性企业三星中国区裁员高达20%。同时多次被曝光裁员的 HTC 也在同年 9 月向中国台湾桃园市政府提交了裁员计划书,计划 10 月要在台湾桃园市裁员 400 人。

2015 年 9 月 25 日,多家媒体爆料“华为将发起大规模裁员,裁员总人数高达两万人,华为总人数将维持在 15 万人左右。”这一消息联系着百度、阿里的缩招信息,在科技互联网行业引起轩然大波。

华为技术有限公司总裁任正非曾公开表示,华为不会在所有领域做到世界第一,不排除会收缩某些领域,对于主航道以外的领域, 如果没有利润产生, 就要缩减。有消息称在某次的高管会议上,任正非对当前华为 17 万大军的规模表示惊奇。不止一次表示华为的规模应该保持在 15 万人左右,根据这一数字,减员 2 万人的说法还是有一定根据的。

非主航道领域缩减,而缩减最直接的体现就是减员,要让企业持续收益,在拓宽市场和发展的基础上减员增效是最快速直接的方式。华为内部 5% 的末位淘汰制一直存在,再加上运营商市场的占比减少,华为内部人员调整已是板上钉钉。

9 月 24 日,华为发布了一则通知——将在华为内部发放 1.77 亿元的增效奖励,每位员工分得 1000 美元,如此诱惑的激励让人羡慕的同时也产生了质疑,尤其是裁员消息传出后,有媒体和分析人士称这是一种变相的视线转移,稳定裁员来控制人员疑虑。

事实上,华为的裁员并非空穴来风,从目前形势看,整个科技企业乃至通信行业的寒冬已不可避免,IBM、微软等知名科技公司业已宣布裁员。同时,也有行业资深人士认为, 华为中端和高端岗位的招聘计划不会受到 “裁员”影响,中高端人才的招聘并未停止,华为在智能终端如手机业务,智能家居等业务方面对人才仍有需求。

 

末位淘汰 = 裁员?

 

末位淘汰是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工才能把整个组织激活。

末位淘汰作为绩效考核的一种制度,根据总体目标和具体目标对各个岗位进行考核指标体系的建立,对员工进行考核,根据结果对员工进行淘汰。

华为一直贯彻着 5% 的末位淘汰制度,只是为了裁掉落后的人。由于华为的现金流一直都很充裕,并没有大的结构性裁员计划, 加上华为的岗位很多, 业务面很大,要调整末位淘汰力度是很便利的,末位淘汰一旦严格起来,华为的人员调整就会变得轻而易举。

华为内部网站心声社区上近来涌现出一大批老员工的告别信,多数为技术出生。华为大部分项目都不是技术主导,进一步压低了技术老员工的价值,这些占有大量资源而又完全可以替代的岗位将被逐渐释放。也有消息称,华为这些年一直在努力降低老员工的替代难度。也就是说同样的工作,新人来干,华为支付的总成本是远远低于老员工的,增加老员工淘汰数量,扩大毕业生招生比例,有利于华为降低成本。而用来完成这一人事调整的,除了裁员之外还有一种方式,就是华为一直以来奉行的末位淘汰制。

经过一段发展周期,运营商面临的自然瓶颈,4G 到5G 的人口红利基本完成,互联网厂商的业务冲击和政策限制的三重压力,无法保持较高的增长速度。而华为目前大部分业务都是与运营商有关的, 大形势不好的时候,淘汰力度大一点也是正常的,而外界自然就理解成大规模裁员了。

在一定时间内年度考核不好的员工会面临自然淘汰, 合同到期不续签, 新进员工工资高于老员工形成倒挂,沉淀外派国外,组织机构合并或调整……员工被动离职的方式多种多样。

无论如何,华为只会把机会留给能给公司带来足够效益的员工,而不会养闲人。对于任何一个企业,这一点都是毋容置疑。


减员不是目的,增效才是目的

 

持续优化组织结构以及组织运作模式,精简组织,提高效率。

2015 年华为并没有缩招,相对百度、阿里等 BAT 公司的校招收缩,华为的校招绝对是独树一帜,尤其是 35万年薪的高调喊出。

2014 年华为实现全球销售收入 2882 亿元,同比增长 20.6%,成为华为四年来销售收入增幅最大的一年。但随着业务规模的扩大, 精兵模式在华为内部被屡屡提及。华为的人员规模会逐步扩大,但是不会大幅增长,这一说法也验证着华为不是以裁员增效为目的的主要方式。

此前,华为有内部管理人员提出,几年前为了不断激活组织、激活干部和员工,华为出了一些政策,试图通过时间因素等来保证能够定期淘汰落后组织。但是在执行过程中发现,有些岗位的员工工作五年、十年,积极性仍然很高,仍然能创造很大价值;但有些员工无论工作年限多长,自身状态和能力不足。建议内部应该更加围绕在对人的识别上,包括干部、员工,特别是 15 级以下员工, 来解决整个组织的价值评价和队伍激活。 由此,精简组织,提高效率,在华为此前刊发的内部文件中被视为 2015 年至 2016 年重点工作决议。

华为重视的是优秀员工的选拨,自然就会挤掉后进员工,这样后进员工才会有变化。

火车头要加满油,华为一直提倡的是增效。

 

真正的棉袄是现金“牛”

 

任正非在创业初期说过:我们以后一定要买有大阳台的房子, 这样如果钱发霉了, 就把钱放到阳台上面晒晒。

回过头去看,华为做到了。

华为一直在喊冬天,但是却又都安然度过,2000年,IT 泡沫破灭,大量人才流失,在职员工零奖金,熬过第一次冬天的华为迎来了 2009 年,在这一年,华为全球销售收入 1491 亿元人民币(约合 218 亿美元),同比增长19%,营业利润率 14.1%,净利润 183 亿元人民币,净利润率 12.2%,经济危机的年代,华为依旧资金流不断。在经济形势很不好,各行业大喊经济危机的时候,华为依旧奖金照发,只高不低,归根结底,是有着强大的现金流,什么是现金流,不仅仅是存在银行的钱,确切的说是销售额。


谁消耗得最慢,谁就能活到最后

 

现金流的管理是企业生死存亡的决定要素,当经济危机来临时,资金的周转危机会给企业带来不可估量的影响。它决定着企业的价值创造力,同时企业只有拥有足够的现金才能持续获取生产要素, 为价值创造提供必要前提,企业的价值创造能力是发展的基础,所以说现金流决定着企业的创造价值、盈利质量、市场价值以及生存能力。

在经济危机的时候,简言之:谁消耗的最慢,谁就能活到最后。在经济增速减缓,经济低迷的时期,足够的现金流需要销售额来支持, 但是越是这种时期, 竞争越是激烈,谁都想活下去,价格成本一再被拉低,作为企业如何在保持利润的基础上去提升销售额,比较好的方法和手段肯定是有的,只要多点“气”,就能活过来,任何一个公司、任何产品最终都是要由销售规模来支持。“家有粮,心不慌”,口袋有钱,心就踏实,在最关键的时候,看的就是谁能挺到最后。

在最关键的时刻,企业要总是需要现金流的支持,在市场拓展上、销售方法和销售模式上,要改变,要精致化经营,不管如何,要拿得到现金。

冬天来了,没有足够现金流支撑的公司,在春天可能就不存在了。而那些活到最后的公司所面临的竞争环境就会有大幅度的改善。由于巨大财务泡沫产生影响的公司乱了阵脚,活下来的公司则乘胜追击,争取更多的市场、更多的机会,就能迎来新一季的产能开发。

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。

不管是热的难以理解,还是没有预见、没有预防导致冻死。


这个冬天有点冷,谁有棉衣谁就能活下来。